*블로그 담당자가 글을 요약하고 관련 수업 내용을 정리한 것으로 사실과 다르거나 저자의 의도와 다른 부분이 있을 수 있습니다.
Des Griffin. (2003), Leaders in Museums: Entrepreneurs or Role Models?, International Journal of Arts Management; Winter, 5(2), 4-14.
Dubini. P., Monti. A. (2018), Board Composition and Organizational Performance in the Cultural Sector: The Case of Italian Opera Houses 56쪽에서 이사회가 조직의 활동과 연관이 있다는 맥락에서 인용됨. 그리핀은 뮤지엄의 관심이 사물에서 사람으로 옮겨가는 변화에 대해 뮤지엄은 관람객의 경험에 집중하는 방향과 이러한 리더십의 구축으로 변화에 대응할 수 있다고 말함.
뮤지엄에서 리더의 역할은 뮤지엄이 점차 관객에 중점을 두고 전통적인 자료를 모아놓은 공간에서 벗어나 수익을 실천해야하는 곳이 되며 더욱 어려워졌다.
이런 변화에도 불구하고 뮤지엄은 다른 성공한 조직에 대해 잘 살펴보지 않는다.
많은 공공 뮤지엄의 이사회는 정부 지침을 준수하는 것에 너무 큰 주의를 기울인다.
2. Effective Organizations
효과적인 조직이란 제약 안에서 목표를 이루는 것이라 말할 수 있을 것이다.
성공적인 기업은 기업의 방향성에 대한 이데올로기와 가치를 가지고 있으며 이런 것들이 기업의 아이덴티티가 되고 변화에 순간 하나의 구심점이 된다. 그리고 이들은 리더십에도 상당히 투자한다.
뮤지엄이라는 비영리 조직도 영리 조직과 근본적으로 다른 조직인 것은 아니다.
3. What Leadership Is
지난 20년간 리더십 연구는 사람에 관심을 두어왔다.
성공한 기업은 급격한 변화란 급격한 과정에서 오는 것이 아니라 사람들의 지속적인 참여에서 옴을 알았다.
4. Entrepreneurship and Leadership in Museums
어떤 환경이 혁신에 가장 우호적인지를 이해하기 위해 우리는 가장 효과적이었던 조직을 생각해봐야 한다.
앙트러프러너십과 혁신의 차이는 앙트러프러너십은 수익을 낸다는 것
뮤지엄 이사회도 수익을 내는 방식으로 행동할 것을 요구받는다.
그러나 뮤지엄에서 앙트러프러너십은 관람자의 경험을 증대시키는 방향이어야 한다.
뮤지엄 관람에 대한 사람들의 관점은 사회경제적 지위와 개인적 기억(롤모델)에 기인한다.
그간 뮤지엄은 전시의 내용과 형태를 통해 관람자의 지식을 결정할 수 있다는 개념에서 전시를 기획했다. 그렇지만 관람객은 지식을 이미 갖춘 채 뮤지엄에 오며 또 필요한 교육을 선택해서 받는다.
5. Quality: The Principal Concern of Governance and Leadership 주요 관심사
아이디어를 보여주는 성공적인 방식의 중심 특성은 사람이다. 사람들이 어떻게 행동하고 어떤 것에 왜 영향을 받는지, 사람들 사이에 무엇이 있는지 등 말이다.
사람에게 중점을 두는 것은 지난 10년간 수많은 과학서적에서도 있었던 일이다.
앙트러프러너적 비즈니스와 효율성에 중점을 둔 잘못된 접근은 뮤지엄이 관람객에 관심을 기울이고 경쟁을 함에도 관람객을 끌고오지 못했다는 뮤지엄의 실패로 볼 수 있다.
그러나 TV에도 불구하고 영화는 살아남은 것처럼 사람들이 인터넷으로 정보와 이미지에 접근하게 되며 직접 더이상 뮤지엄에 오지 않으리란 주장은 틀렸다.
6. Conclusion
뮤지엄은 사람과 다른 조직에게서 배워야 한다.
리더십은 효과적인 변화를 위한 주요 요인일 수 있다.
