*블로그 담당자가 글을 요약하고 관련 수업 내용을 정리한 것으로 사실과 다르거나 저자의 의도와 다른 부분이 있을 수 있습니다.
David Cray , Loretta Inglis & Susan Freeman (2007). Managing the Arts: Leadership and Decision Making under Dual Rationalities. The Journal of Arts Management, Law, and Society, 36(4), 295-313.
예술경영: 리더십과 의사결정
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이 글은 예술조직을 이끄는 리더십과 의사결정 유형을 각 4가지로 범주화한다.
모든 조직이 설립 후 시간이 지나며 여러 위기와 변화의 순간을 마주하듯, 예술조직도 기존의 운영방식이 더는 통하지 않는 도전을 받게 된다. 예술조직에서 중요한 리더십은 예술감독과 행정감독이 있는데, 예술감독은 조직의 예술적인 방향을, 행정감독은 조직의 지속적 운영을 담당하며 예술조직의 양 축을 이루고 있다.
리더십
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카리스마형: 조직이 막 출범한 단계에서 필드에서 인정받는 인물이 조직을 주도하는 방식의 리더십이다.
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거래형: 조직과 구성원의 상호이익추구를 토대로 한 리더십으로 구성원의 기여와 그에 따른 합당한 보상으로 이루어진 관계로 이루어진다.
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변혁형: 구성원들에 동기를 부여하고 조직의 비전을 세부화해 분배하여 자발적으로 구성원이 일하도록 만드는 리더십으로 조직이 단기간의 프로젝트로 일을 처리할 때 주효하다. 저자는 많은 예술조직이 이런 리더십으로 운영된다고 본다. 왜냐하면 예술조직의 구성원은 예술가이거나 예술가와 관련된 경우가 많고 이들은 사회적 기여나 가치있는 활동에 중점을 두기 때문이다.
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참여형: 리더가 의사결정을 하기 전에 구성원들 사이에서 충분한 논의와 정보교환이 있는 리더십이다. 구성원 한명한명을 참여시킨다는 점에서 변혁형에서 설명한 예술조직의 특성에 어울리며 예술조직에서 활용할 수 있는 리더십이다(예술조직은 구성원들이 사회적 기여에 가치를 두기 때문이다). 의사결정과정이 복잡하여 속도가 느리지만 일단 의사결정이 되면 각 구성원이 의사결정에 납득을 하였기 때문에 실행단계에선 진행속도가 빠르다.
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조직이 급변할 때엔 카리스마형과 변혁형 리더십이 능력을 발휘한다. 이들은 단계적이고 합리적인 방식보다는 감각적인 방식으로 일을 처리하며 리더십을 발휘한다.
조직이 안정화된 시기엔 거래형과 참여형 리더십이 주효하다. 이들은 조직의 시스템을 체계화하고 한, 두사람의 인물에 의해 조직이 좌우되지 않도록 시스템을 구축한다.
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성공적인 리더십은 자신의 기질을 조직의 특성과 조직이 처한 환경에 성공적으로 매치하여 조직을 이끄는 것이지만, 한편으론 조직의 상황, 조직의 라이프사이클에서의 위치 등에 따라 필요하고 적합한 리더십이 달리 있고 그에 따른 리더십을 선택하는 것이 중요하다는 의미이기도 하다.
의사결정전략
조직이 나아갈 방향, 비전과 같이 장기 목표를 세우는것이 리더가 해야할 중요한 일이다. 이러한 비전 하에서 리더가 행하는 의사결정의 목표는 조직을 조직이 포함된 사회적 환경에 적절하게 위치시키고 필요한 활동을 수행하는 것이다. 하지만 실제 업무 이행 과정에선 리더의 역량 밖에 있는 다양한 요소들이 작용하게 된다. 그러므로 조직이 속한 상황에 따라 여러가지 의사결정 방식을 택해야 할 것이다.
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합리적 의사결정: 조직의 비전같은 높은 차원의 의사결정에 필요한 전략으로 큰 조직에 적합하다. 물론 현실적으로 완전히 합리적이고 이성적인 의사결정은 거의 어려우며 그러므로 의사결정 과정에서 구성원들과 조직이 처한 환경의 균형을 잡는 것이 리더의 역할이다.
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정치적 의사결정: 이해관계자가 모두 참여하여 활발한 토론을 통해 최대다수가 만족하는 결론을 도출해내고자 하는 의사결정 방식이다. 단기적 해결책을 도출하는데 적합하지만, 한편으로 최대다수의 만족을 지향하는 점에서 소수의 의견을 배제하는 역효과가 일어날 수 있다. 저자는 예술조직에선 예술쪽 관계자와 행정쪽 관계자의 충돌이 일어날 수 있다고 본다. 이 의사결정 역시 큰 조직에 적합하다.
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점진적 의사결정: 여러 대안을 허용하고 불편함을 조율해가며 나아가는 방식으로 상대적으로 작은 조직에 적합하다. 점진적으로 나아가기 때문에 처리 과정에서 발생하는 문제에 따라 전략을 수정하면서 진행할 수 있어 자원을 효율적으로 활용할 수 있다. 반면 그렇기때문에 일이 끝나지 않고 계속해서 수정하게 되어 조직이 정체될 수 있는 우려도 있다. 변혁형이나 참여형 리더십이 자주 사용하는 의사결정방식이다.
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쓰레기통형 의사결정: 기존의 해결책이나 반려되었던 방식들을 쓰레기통처럼 한 데 모아놓고 거기서 해결책을 끄집어내는 방식으로 특정한 패턴없이 일을 처리한다. 쓰레기통형 의사결정은 조직이 상대적으로 무질서한 상태일 때나 급작스런 상황을 해결해야할 때 기존에 조직 내에 있던 요소, 경험, 참여자 등의 자원이 어느 한순간에 합쳐져 상황이 해결되는 현상이다. 현실에서 모든 일이 합리적, 단계적으로 처리되지 않는데 이러한 현상을 반영한 것이라 할 수 있다.
쓰레기통 모형은 다중 흐름 모델(Multi Stream Model)로 문제와 해결과 정치적 흐름, 맥락이 산발적으로 존재하고 흐르다가 어떠한 '기회의 창'을 만나면 일시에 문제가 해결되는 모델을 말한다. 이 '기회의 창'을 여는 것이 '앙트러프러너'로 문화에서 무언가를 기획해 돌파구를 마련하는 자이다. 앙트러프러너의 예로 포드가 자주 언급되는데 포드는 기술을 발명한 사람이 아니라 존재하는 기술과 존재하는 노동자, 공장 등을 활용해 새로운 모델을 제시했다는 점에서 앙트로프러너의 방식의 전형적인 예이다. 그런 점에서 앙트러프러너가 새로운 문화를 기획(창조가 아니라)해내어 ‘기회의 창’을 여는 (또다른 의미의) 창의적 인물일 수 있다.
