*블로그 담당자가 글을 요약하고 관련 수업 내용을 정리한 것으로 사실과 다르거나 저자의 의도와 다른 부분이 있을 수 있습니다.
Richard A. Peterson (1987). From Impresario to Arts Administrator: Formal Accountability in Nonprofit Cultural Organizations. Oxford University Press.
극단 단장에서 예술경영자로: 비영리 문화 조직의 공적 책임
이 글은 예술 경영에서 관리자적 스타일이 임프레자리오적 스타일을 빠르게 대체한 양상을 설명한다. 이렇게 임프레자리오가 조직적인 예술 경영자로 대체되며 조직의 업무 환경(공적인 정확성, 법률 제도나 법규 변화에 대한 발빠른 대응, 새로운 기금 창구 개척 등)과 관리자적 스타일(전문화, 조직화, 협력 시스템의 도입)은 예술 조직의 성장과 그 복잡한 구조, 비용 질병 등에서 다이나믹해졌다.
THE IMPRESARIAL FORM OF MANAGEMENT (임프레자리오와 경영자의 스타일 차이)
20세기 들어 임프레자리오의 자유로움과 개인적 관점에 의한 예술 경영은 축소되었다.
THE EMERGENCE Of ARTS ADMINISTRATION (예술경영자의 등장)
Education
예술경영자는 임프레자리오와 달리 공식 교육을 받았다. 19XX년대 예술붐 이후 이를 해석하고 관리할 필요성이 생겨1960년대부터 예술경영이 본격적으로 학문의 영역에서 다루어지며 공식 교육을 받은 예술경영자들이 나타났다.
Responsibilities
예술경영자와 임프레자리오의 업무 및 책무는 조금 달랐다. 임프레자리오가 일종의 감정가 역할을 하며 콜렉터나 기금 결정권자와 관계를 맺은데 비해 예술경영자는 미술관을 경영하고 관람자들에 집중했다.
Managerial Style
책무가 다른만큼 이들의 조직 관리 스타일도 달랐다. 뛰어난 예술가나 많은 기금을 후원하는 하이-아트 애호가 등 소수 엘리트 관리에 주력했던 임프레자리오와는 달리 예술경영자는 조직의 각 부분이 합력하여 움직이는 시스템 마련이나 기술적인 측면에 주력했다.
EXPlANATIONS OF THE RISE OF ARTS ADMINISTRATION (예술 경영의 성장)
이런 차이가 납득이 됨에도 예술경영자가 그렇게 빠르게 임프레자리오를 대체하게 된 것은 조금 다른 문제이다. 여기엔 여러가지 이유가 있다.
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Internal Organizational Factors
조직의 규모가 커질수록 더 관료적 시스템이 필요해진다.
Task Complexity
조직이 구조적으로 복잡해질수록 관료적 시스템이 필요하다.
Organizational Life Cycle
조직은 평등한 구조나 기업가정신의 유동적인 구조에서 시작하지만 시간이 지날수록 조직 발전에 따른 내부적 변동이나 리더가 바뀌면서 관료제적 시스템이나 소수의 독재 시스템 등 시스템의 변화를 겪는다. 다만 예술조직의 경우 모두 이같은 선형적 과정을 겪는다고 말하긴 어려운 다이나믹함이 있고 또 개별 조직의 라이프사이클과 더불어 이를 둘러싼 사회의 문제도 함께 얽혀있어 좀 더 세밀하게 들여다보아야 한다.
Cost Disease
예술은 들어가는 비용이 올라가는만큼 티켓값을 상승시킬 수 없다는 데에서 생산성이 향상에 어려움을 겪는다.
Internal Factors in Concert
우리는 각 예술조직들이 단위별 생산성이 낮고 오래되고 더 크고 복잡한 조직일수록 임프레자리오에서 예술경영자 스타일로 바뀔 때 생산성이 크게 향상되리라 기대한다.
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Extraorganizational Factors
조직이 외적으로 형식을 갖추는 것에 대한 요구가 있다.
New Patrons and Unearned Income
1960년대부터 NEA를 비롯한 연방, 주립 정부는 예술단체의 주요 기금지원자가 되었고, 이들은 기존의 후원자들보다보편적으로 통용될 가이드라인, 평가기준, 지출에 대한 기록 등을 요구하며 예술단체로 하여금 훨씬 더 엄격하게 형식을 갖추기를 요구했다. 이전의 비형식적인 운영과 비교할 때 이러한 형식에 대한 요구는 지역 커뮤니티가 예술단체에 기부하는 것을 논하게 했다.
New Audiences
새로운 예술경영자는 더 많은 수의, 그리고 더 다양한 범위의 예술 소비자를 찾아다녔다. 그리고 고객 확장의 목적은 기금을 최대치로 끌어올리는 것이었다.
New Sources of Earned Income
새로운 기금 소스를 찾기 차원에서 예술경영자는 공연장 (*및 미술관 등에서) 레스토랑, 기프트샵 운영, 멤버십 시스템 운영을 비롯해 레코딩 계약, 교육 프로그램 운영 등 여러 방면으로 예술 콘텐츠 소스를 활용했다. 이런 각 활동은 특별히 새로운 것은 아니었지만 수익성에 따라 독립활동을 할 수 있는 프로젝트로 운영되었다.
Laws, Regulations, and Codes
예술단체의 법규는 늘 있었지만 1960년대 이후 사회 여러 법규가 나타나며 급격히 많아졌다. 임프레자리오에게 계속 변하는 법, 규범 등을 새로 배울 것을 기대하기는 어려웠지만, 현대의 예술단체는 예술단체로 살아남기 위해 변화하는 법은 물론 사회적 규범, 코드에 대해 민감하게 반응하며 계속해서 배워가야 한다.
Personnel
사람을 잘 다루는 것은 임프레자리오와 예술경영자 모두에게 중요하지만, 둘의 양상은 다르다. 예술경영자는 임프레자리오에 비해 형식을 통해 사람을 다루며 계약을 정확히 했다.
Logistics
예술가와 예술작품의 국제적 이동은 1970년대부터 계속 늘어났고 이는 임프레자리오는 자신이 담당하리라고 생각해보지 못한 문제였다.
Extraorganizational Factors in Concert
1930년대 뉴딜정책때에도 정부기금은 예술단체에 많이 투입되었지만 이것이 예술단체의 확산으로 연결되지는 않았다. 그것은 1930년대와 1960년대 예술정책의 목표가 달랐기 때문이다. 뉴딜 당시 예술정책의 목표는 실업자를 줄이는 것으로 예술가에게 커미션을 주는 방식으로 이루어졌다. 반면 1960년대에는 예술단체를 둘러싼 환경이 예술을 경영적 관점을 필요로 하게 되었다.
PROFESSIONALIZATION AND INSTITUTIONAliZATION OF ADMINISTRATIVE STYLE(경영 스타일의 전문화와 학문화)
예술단체의 확산은 경영 서비스로의 요구가 빚어낸 결과였고, 그 속도도 주목할 만 하다. 2차 세계대전 이후 미국 예술계는 새로운 기회가 범람함을 느꼈다. 첫째로 미국이 예술의 중심이 될 수 있다는 가능성이 느껴졌다는 것, 둘째로 예술 소비자가 꾸준히 증가한다는 점, 셋째로 기존의 기부자 집단이 이전에 비해 큰 영향력이 없다는 점이었다. 이에 따라 수익 추구(earned income)와 관객개발에 대한 관심이 늘어났다. 이런 변화는 1965년 보멀과 보웬의 예술계에서의 경제 위기에 대한 담론도 키웠다.
1960년대부턴 기업의 회계, 법률, 재무 팀 인원과 운영방식이 예술 단체에도 적용되기 시작했다(loaned expert). 그리고 경영논리에 따라 예술단체의 직원을 재교육하기도 했다. 1970년대엔 경영학과 과정에 기반한 대학원 수업이 확산되었다. 이에 따라 예술단체 경영은 점점 전문화되고 유명 학술지도 생겨나며 학문적 기반을 다지게 되었다.
The lnstitutionalization/Professionalization Cycle
CODA
*예술경영은 1960년대 미국에서부터 주목받고 활발해졌는데, 그 전후를 살펴봄으로 이 분야의 배경을 확인할 수 있다. 예술후원은 15세기 유럽에서부터 있었고 개별 후원자와 이를 둘러싼 커뮤니티가 있었다. 임프레자리오는 이런 환경에서 후원자와 예술가 중심의 살롱처럼 예술단체를 운영했는데, 1960년대 부터 예술단체의 체계적 운영에 대한 요구와 이에 필요한 인력 및 시스템이 갖추어지며 임프레자리오적 경영은 보다 체계적인 예술경영 시스템으로 대체되었다.
